揭秘谷歌的企业运转法则 达尔文式的实验场

  北京时间7月10日消息,Cera Technology首席执行官迈克尔-梅斯(Michael Mace)今天刊发一篇长文博客,谈及Google的行事原则。

   下面摘录一些重点内容:

  苹果将“Think Different”作为自己的口号,但在许多方面,Google才是真正作出不同思考的企业。

  Google行事之所以如此不同,主要有三个原因:企业文化,治理,个人政治。

   1、企业文化:你即你所为

  大多企业的战略性思考由自己的业务决定。

  比如,如果你要造一辆汽车,一架飞机,或者一台手机,你必须提前规划好功能,同时还要考虑驱动硬件、分配,在你真正制造之前就要规划好。一般来说,企业要制造复杂的物理产品,会将产品的生命周期定为至少12-24个月。

  在二十世纪,长规划周期统治着大企业。

  互联网企业不同,比如Google,它是完全不同的地方。WEB软件不断变化,没必要制定严格的计划,根据客户的行为,计划天天变化。进化越快越有弹性,你的产品就越成功。

  在企业史上,这是一个大变革。过去,敏捷的企业一般是小企业,企业越大,规划、长远远见就越有价值。Google是第一家快速响应的大型科技企业。

  在此基础上,Google形成了训练高级管理者的文化。大多大企业由专业管理者运营,他们来自商学院、财经学院。Google不同,它由工程博士统治,他们用科学作为语言,不是商业,他们轻视模糊的陈词滥调,忽视现代金融和营销制造的噪音。

  工程思维有一个关键元素,它就是“科学法” :你鼓励形成达尔文式的创意市场,通过控制性实验测试这些创意,根据实验数据制定决策 。

  许多次,我听到Google高管在公开场合说:“如果你不能评估它,你就无法改进它。”这是一句老话,可以追溯到1800年代的开尔文 (Lord Kelvin)。

  这是一种非常科学而理性的观点,我一直在想,如果你向乔布斯说同样的话,他可能会拿把刀劈开你的脑子。

  在苹果,创意无法完全量化和评估,好的产品设计是艺术,最重要的改变源自直觉,而不是提前验证的。

  但是,工程师在接受训练时就回避直觉。你可以有直觉,但你得将它当成假设,然后验证它。

  还有其它一些企业也是由工程师运营的,比如惠普,它在早期创造了辉煌,但随后被长远规划循环的圈子拖累。

  一些企业将削减产品当成耻辱,Google不是的。可能,对于Google来说,它是用科学法来看世界的:每一个Google项目都是一个实验,实验需要定期评估。当实验结束了,你要么继续,要么终结它,转到别的实验中去。科学家不会对项目动感情,只有这样系统才会管用,人人都明白这样做最好。

  2、Google的管理:这是谁负责的?

  Google是一家上市企业,但它56.7%的投票权由两位创始人控制。2004年时,佩奇(Page)曾说:“投资于Google,你将非一般的长远赌注下在团队身上,尤其是谢尔盖-布林和我身上。 ”

  赌注有多长呢?不太确定。布林和佩奇2013年只有40岁,如果再活38年,可以长远到2050年 。我觉得Google的规划至少到了2050年。

  这样做的好处是:Google可以规划几乎任何事物。

  综合前面的内容可以看出,许多企业拥有长远的、详细的规划周期,追求的是季度目标。它使得业务很有预测性,但往往无法将所有事做完,你得快速改变目标。

  Google完全相反,它采用的是不可预测的规划周期,追求的是长远目标。看起来,追求这些目标是无休无止的,但短期行动又那么随意,因为它们只是达尔文式的实验。

  尽管如此,Google毕竟是人组成的企业,是人就有感情,因此Google制定政策来管理。

  3、Google政治:佩奇(Larry Page)的成年派对

  最开始时,佩奇只有27岁,无人敢自信地叫他“远见者”。于是,施密持来了,佩奇成了他的学徒,一干就是10年。

  佩奇和布林是企业的真正控制者,只要他们愿意,随时可以赶走施密特。

  不管佩奇多欣赏施密特的智慧,不论二人的合作带来多少成果,当10年学徒都不是容易的事 。

  2011年,佩奇重新成为CEO,施密特转而担任董事长。

  佩奇的动作很快,重组企业、加速结束一些产品。这样做强化了“科学法”的利用,也帮助自己树立了威信。

  后来,佩奇花120亿美元收购摩托罗拉移动。如果不考虑Google管理层的变动,很难理解这次收购。它是佩奇作为CEO进行的第一宗大交易。

  4、关于摩托罗拉收购案的一些想法

  2011年时,Google王冠已经让给了Facebook。

  和社交网络一样,移动也成了Google一个关键增长点。移动的威胁来自苹果。

  当时,许多人认为Google注定落后于苹果,成为移动领域的老二。

  此时Google有一个机会,那就是收购摩托罗拉移动:

  ——如果人们对苹果系统设计威力的看法是正确的,那么我们就需要更积极进入到移动硬件领域。如果要这样做,收购摩托罗拉移动可以开个好头。

  ——即使我们最终不需要摩托罗拉硬件业务,也可以从管理企业中学到许多。这些技能、见解可以帮我们管理其它硬件业务。

  ——我们反正要为专利花大把的钱,为什么不全盘买下?最终可能会为收购资产减记,但谁关心年度回报?宁可度过一个糟糕的年份,也不要被蒙蔽的双眼,犯下迎战Facebook时的错误。

  我觉得,收购不只是为了专利,也不只是为了让设备销售盈利。它只是一个保险,防犯移动设备制造商,尤其是苹果,再搞出什么逆天的东西。如果你认为Google是一家追求长远目标、不断通过实验追求目标的企业,那么,收购摩托罗拉就是一个非同寻常的大实验。

  交易值这么多钱吗?现在断言还太早,只要Google能从收购中学到东西,不要在硬件上无知,交易就达到目的了。

  5、接下来呢?

  Google这样运营企业并非没有缺点,下面就是几大缺点。

  ——变化的愿景

  当Google有一个清晰的想法,知道终点所在时,反复开发的方法在追求长远目标是很有效率的。例如,自驾汽车就是个好例子,不断测试,调整设计,获得了超预期的进步。

  但是,如果在某市场上的原目标改变了,它的模式就变得低效率了。由于快速响应成了习惯,Google会频繁推出项目,在当时是重要的,但随后却变得并不重要了。市场在进化,优先顺序在调整,可能竞争对手变得不那么明显了。当这种事情发生时,Google项目就有被砍掉的危险。

  当一个项目的目标变了,在检查与市场接受度有关的问题时,就很难找到原因了。到底是目标挑错了,还是执行不到位?很难说。

  例如Google Docs,推出时,它的目的是打击微软Office。时间在前进,Office弱化,Docs存在的原因不再了,于是它整合到Drive,将竞争者重新定位为新生的Dropbox。

  现在Drive/Docs又面临新挑战:苹果准备将iWork转为交叉平台web应用,Flickr扩大了免费存储战争。Drive团队如何对这些威胁作出反应呢?

  ——弱点二:外部沟通不够

  科学家一般不擅外部沟通,之所以这样是有原因的,公关与讲故事的艺术有关,要让人家愿意听。在科学思维中,它相当于不诚实、篡改。科学家希望人们因为逻辑感相信一些事物,不是因为感情上共鸣了。

  对于一些新项目,Google的沟通是糟糕的。

  比如电子书项目,本来将图书馆的书电子化是好事,但Google操作不当,向作者宣战,还累及出版商。

  ——弱点3:产品管理出现科学与艺术的矛盾

  Google长于科学,快速反应可以快速改进产品。但是,同样的方法几乎无法让Google在功能和产品创意上领先,因为它无法通过研究来证明和确认。

  正因如此,在用户体验上、在创造新的产品类上、在产品满足用户潜在需求上,Google做得不好,因为所有这些事都是靠直觉引导的,它难以提前证明,难以预先判断对错。

  就算Google有一些很有品味很有远见的人,他们也难以付之行动,因为他们的创意无法通过科学式的评估,Google正是基于科学来决策的。

  正因如此,当Google与富有远见的企业竞争时,它会处在不利位置。

  最明显的例子就是Google与苹果的竞争。苹果推出新产品类的速度更快,Google只能追随、执行。只要苹果不断提高门槛,Google就不得不沦为追随者。

  现在最大的问题是,乔布斯走了之后,苹果能继续提高门槛吗?当然,这又是另一个话题了。

  在Google制定决策时有一个例外,那就是由布林领导的项目。在这些项目中,Google挑选了少数有长远目标的产品,它们不必用逻辑来验证,只是看起来可能,如果成功能造成大影响。对于一家分析式的企业来说,将一些愿景植入业务是符合逻辑的。

  现在还无法知道的是,Google能在这些特定项目中采用更小的直觉吗?要知道,从开发到成为新产品类先驱,当中的直觉是必不可少的。

  iPod不只是一个好创意,它是一系列明智决策的结果,比如设计、软件、商店、生态系统。它们完美匹配,打造一个出色的音乐管理系统。

  Google能做同样明智的事吗?比如Glass?或者Glass只会成为一个科技玩具?

  现在难以回答。

  总结:Google应该改变吗?

  每个成功的企业都有缺点。成功之处往往也会造成盲点和软胁。Google的长处很好的匹配核心搜索业务。互联网如此之大,你必须用一些算法来组织它,它需要大量的逻辑性实验,不断调整搜索结果,然后围绕搜索提供广告。

  对于投资者来说,问题在于何时Google的搜索与广告空间被开发完毕。到时,企业要维持增长,就需要其它巨额利润源。在它分析的业务里,能找到这样的金矿吗?实验文化能诞生这样的金矿吗?或者,它能调整自己的文化,以响应其它市场的需求吗?

  到目前为止没有保证。在免费技术上Google干得不错(比如Android),但从中赚到大钱就不行了。Google的产品实验有许多失败,也诞生了少数流行服务,但谈到赚钱就表现不好了。实际上,金融分析师会说有两个Google,一个是搜索引擎公司,赚了所有利润;一个是其它Google,花掉一部分利润。

  Google应该改变文化,在其它市场获得更好机会,说说当然容易,但放在现实世界中,改变文化的实验往往失败收场。最终,你会破坏之前成功的基础,却没有过渡到新的成功文化中。由此来看,我担心摩托罗拉收购交易也是一个风险,因为它给Google带来大量员工,这些人经受了非常不同的、著名的机能失调文化熏陶。

  目前,这家搜索企业仍然强劲,我不觉得它会对运作方式进行大手术。在不得不调整之前企业将会保持原样。在变化发生之前,Google可能仍然会是一家科学管理的企业,对手会通过远见、公共沟通、产品管理不断进攻。(Kuke)

分类:互联网 时间:2015-03-06 人气:2
本文关键词: 搜狐IT
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